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              2023別再內卷,這兩家公司給出新答案
              DoMarketing-營銷智庫 公關案例 2023-01-07 14:48:32 · 熱度999

              「創業」到底有多難?

              據統計,美國新創公司存活10年的比例僅為4%,第一年以后有40%破產,5年以內80%破產,活下來的20%在第二個5年中又有80%破產。據哈佛商學院研究發現,第一次創業的成功率是23%,已成功的企業家再次創業成功的比例略高,但也只是34%。

              每一家成功的企業背后,必定有人曾經做出過一個或若干勇敢而又孤獨的決定所致。

              現代管理學之父彼得•德魯克曾指出,企業只有兩個職能,第一個是創新,創造差異化的產品和服務,第二則是通過市場營銷讓其成為顧客心智中的首選。

              顯然,創新和營銷對企業而言也是附加值最高的兩個職能。正如微笑曲線所說,制造的附加值遠遠不如研發(創新)和市場(營銷)。

              同樣得出類似觀點的是哈佛商學院教授克萊頓•克里斯坦森(Clayton M. Christensen),他在《創新者的窘境》一書中定義,只有“需要最終用戶改變行為的創新才是顛覆市場的創新”,而這種創新能夠為企業帶來巨大的商業價值,并將之稱為“非連續性創新”或“破壞性創新”。

              那企業如何才能做出改變用戶行為的創新?如何才能找到具備長久生命力的價值創新點?如何挖掘用戶的需求并借助產品進行差異化的表達?如何通過產品創新打開新的增長邊界,擴展新市場,為行業和用戶打開新的想象力?背后又有哪些原則或方法可供行業借鑒?

              日化巨頭寶潔前首席執行官雷富禮曾多次在演講中重申,寶潔的成功依賴于五大核心優勢,分別是對消費者的理解、創新、品牌建設、走向市場的能力和規模。

              2003年就開始跨界造車的王傳福也為比亞迪建立了自己的風格:崇尚技術,以問題為導向,通過創新解決問題,以及堅持。

              小度科技CEO景鯤不久前也宣稱“內卷改變不了世界,只有創新才行”,并首次對外披露小度“挑戰行業慣性常識、深挖用戶原始需求、打造可進化的產品力”三大產品創新方法論。

              在DoMarketing-營銷智庫看來,比亞迪、小度的案例值得探討和分享。他們都是各自行業的后來者,但他們又都從內卷競爭的市場中趟出一條新路,開辟了屬于自己的生長市場。

              01.挑戰行業慣性常識 贏得時間窗口和創新紅利期

              有些常識會被約定俗成遵守,而有些規則注定要被打破才能創造新的時空紅利,挑戰行業慣性常識就是被論證過的三大產品方法論的其一。

              比亞迪的新一代超級磷酸鐵鋰“刀片電池”就是挑戰行業慣性常識的成功案例,通過技術創新,“刀片電池”的體積能量密度與主流使用的三元鋰電池持平,在相同體積下所儲存的電量也相差無幾,但安全性表現卻遠遠超出普遍的三元鋰電池。

              2023別再內卷,這兩家公司給出新答案

              而小度的產品創新也恰如比亞迪一樣打破常規,不斷挑戰行業慣性常識,形成不一樣的產品形態,甚至做行業的攪局者和顛覆者。如今聲名遠播的「小度智能屏」在設計之初曾遭遇同行和媒體廣泛的質疑,為什么要給音箱加一個屏幕?面對所謂的行業共識,小度卻認為人和機器交互最高效的方式是語音,而機器反饋給人最高效的卻是視覺。小度不僅要繼續強化語音交互能力,并且要增強視覺反饋。

              語音和屏幕之間構成了非常奇妙的關系,不但讓人機交互體驗變得不同,而且將企業拉出行業產品同質化和價格戰的泥沼,更重要的是,為企業贏得了更長的時間窗口和創新紅利期。顯然這不是對行業傳統主流產品的小修小補,或者做一些功能增減,而是從新的消費和體驗場景出發做挑戰行業慣性常識的顛覆性創新。

              實踐證明,小度的挑戰成功了。去年9月,小度成為主流電商平臺整體音箱/音響行業第一,4年時間小度已經走進4000萬家庭,成為了4000萬家庭的「陪伴者」。

              企業面臨增長天花板或者想在市場產品紅海中殺出一條血路,就必須下狠心“推翻”“重來”和“挑戰”,力求在行業慣性常識的天花板上撕開一道大口子,也許才有可能成功。

              02.深挖用戶原始需求 疊加新消費場景方能出爆品

              做產品,最忌諱的就是閉門造車,拋開用戶需求的洞察和挖掘,造出來的產品在消費市場往往是“雞同鴨講”無人問津。做產品,往往是一邊驗證,一邊挖掘用戶原始需求。

              “新冠”疫情肆虐大地,為了應對特殊時期廣泛的購車、用車需求,比亞迪汽車就洞悉用戶心理開展了諸如線上直播看車、VR看車、線上搶購會、上門試駕/售后/交車等創新性暖心專項行動。

              再例如,低能耗其實不是用戶最原始的需求,用戶其實是想用更低的預算購買到同級別油耗更少的車型。比亞迪選擇降低混動車型的消費門檻,入門即配置DM-i動力,就符合大部分消費者的購車預算和實際的內心消費需求。

              上述都是回歸到最底層人性需求——長期存在,并且無法抗拒的人性,小度將之總結為深挖用戶原始需求。

              如果說做產品是做服務,那么做產品也是做場景,如何挖掘消費者內心原始需求的潛臺詞,并用創新的產品進行差異化表達,怎么創造一種消費使用場景?這些都是企業需要深思的。比亞迪在購買與維護場景、消費預算和消費品質心理把握上做了不少創見,這都是要先從用戶維度思考,根據用戶場景進行設計產品。

              我們再看小度,在學習機產品上,除了對內容的打磨和篩選外,小度還積極嘗試解決在“輔導”中沒能解決的其它消費需求,例如,深挖用戶更健康學習的訴求,針對家庭教育家長極為關切的視力健康問題,小度就與業內知名眼科教授陶勇聯合共創護眼技術,打造了能過濾有害藍光、防眩光、無頻閃的護眼大屏,首創AI算法屏幕自適應及坐姿語音提醒功能,讓孩子擁有更健康的學習體驗。

              也許很多家長自己都未能發現,他們對孩子成長的需求絕不簡單是「成績好」,家長們更期待孩子健康快樂、品學兼優的發展。學習固然重要,但良好的學習習慣更會伴隨孩子一生。相信這種需求洞察,這也是小度僅靠20個月實現教育硬件賽道40%市占率的深層原因。

              2023別再內卷,這兩家公司給出新答案

              03.打造可進化的產品力 鞏固護城河提升市場競爭力

              不只要對顧客的心理進行洞悉,科技公司還需要自帶使命,既然拿到了科技前沿的站臺票,那么就要不斷迭代劃時代產品,而好產品自帶傳播價值,能為企業在市場競爭中獲得優勢地位。

              新能源車行業,曾經流傳“不愁賣不出去,只怕造不出”,蔚小理們憑借先發優勢搶占“某價格段唯一新能源車”的強卡位,銷量一路走高。然而,隨著更多競爭者涌入,已出現銷量下滑,并在各價位段都開始價格戰,小鵬最近新推的G9車型,在性能、體驗上都遭遇輿論滑鐵盧。

              這說明,一時爆款無用,“打造可進化的產品力”才是競爭中得以存活和進化的武器。

              而在產品力上,比亞迪用錘煉多年的技術打造的產品,扭轉了質差的口碑,成為消費者眼中的性價比優選,不但在外觀上追求精致,更在內核里追求極致,例如,比亞迪e3.0平臺,電池方面升級到前文提到的“刀片電池”,從電池模塊化到電池車身一體化;在熱管理上面引入寬溫域高效熱泵系統,在智能這塊導入四大域控制器,提出自主研發車用操作系統,從空間上更高的軸長比使得車內空間大幅拓展,實現了整車架構平臺化,充分發揮出電動化、智能化優勢。

              比亞迪的平臺系統革新與小度的提升如出一轍,最落地的感知市場,最高的遙望遠方,抬頭看路,既讀懂消費者,也帶領消費者,與時俱進,不落窠臼。

              說到小度的劃時代意義,即人機交互能力,毫無夸張說是處于同類產品中的Top1,就是更快應答、更準確識別,更聰明地反饋。小度依托不斷進化中的小度助手(目前已是7.0版)保持其銳利的產品力、體驗度和創新性,使人機對話無限逼近人和人溝通自然的狀態。

              例如在搭載小度助手7.0的添添自由屏中,借助全球首創的全域免喚醒語音交互技術,添添自由屏可帶給用戶全場景免喚醒語音交互體驗——不用再說“小度小度”等產品回應,而是直接以“小度+指令”即可,例如“小度來首歌”、“小度看電影”,簡單高效。而小度助手7.0還幫助添添自由屏具備領先的視覺及理解能力,同時擁有PCAN深度個性化對話大模型,讓小度的人機交互更自然、聰明,不斷擴大領先優勢。

              2023別再內卷,這兩家公司給出新答案

              一開始,消費者沒有想過自己會和機器對話,是小度教育了消費者,機器也可以和人交流。而當用戶體量增長,對話量增加的時候,機器學習迭代后的AI大腦被訓練得越來越聰明,回應就越來越精準,給到用戶的體驗也更好,用戶的口碑就會增強,從而帶動更多用戶來使用,因此用戶品牌選擇偏好就越強,從而形成了正循環飛輪效應和進化的產品力。

              大部分企業會基于第一曲線的核心壁壘來創造第二曲線,其方法與模式,更多是基于企業的基因與過往慣例,一個激進的企業做不到保守,一個保守的企業很難激進,小度來自科技企業,注定它能立足科技,在產品上不斷小步疊加和顛覆式創新并行,不斷打破創新者的窘境,這顯然已被刻入小度基因里。

              創新顯然是一件很難的事,甚至99%的創新都是以失敗告終。但草灰蛇線,成敗之間總有一些規律或方法論可循,如何成為那成功的1%?比亞迪、小度等案例帶給我們的啟示是:行業創新者不是高高在上,而是必須深扎到“用戶使用”的土壤當中,切身去感受市場痛點和用戶需求,企業只有不斷“挑戰行業慣性常識、深挖用戶原始需求、打造可進化的產品力”,躬身入局,才可能離成功更近。

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