「創業」到底有多難？

據統計，美國新創公司存活10年的比例僅為4%，第一年以后有40%破產，5年以內80%破產，活下來的20%在第二個5年中又有80%破產。據哈佛商學院研究發現，第一次創業的成功率是23%，已成功的企業家再次創業成功的比例略高，但也只是34%。

每一家成功的企業背后，必定有人曾經做出過一個或若干勇敢而又孤獨的決定所致。

現代管理學之父彼得•德魯克曾指出，企業只有兩個職能，第一個是創新，創造差異化的產品和服務，第二則是通過市場營銷讓其成為顧客心智中的首選。

顯然，創新和營銷對企業而言也是附加值最高的兩個職能。正如微笑曲線所說，制造的附加值遠遠不如研發（創新）和市場（營銷）。

同樣得出類似觀點的是哈佛商學院教授克萊頓•克里斯坦森（Clayton M. Christensen），他在《創新者的窘境》一書中定義，只有“需要最終用戶改變行為的創新才是顛覆市場的創新”，而這種創新能夠為企業帶來巨大的商業價值，并將之稱為“非連續性創新”或“破壞性創新”。

那企業如何才能做出改變用戶行為的創新？如何才能找到具備長久生命力的價值創新點？如何挖掘用戶的需求并借助產品進行差異化的表達？如何通過產品創新打開新的增長邊界，擴展新市場，為行業和用戶打開新的想象力？背后又有哪些原則或方法可供行業借鑒？

日化巨頭寶潔前首席執行官雷富禮曾多次在演講中重申，寶潔的成功依賴于五大核心優勢，分別是對消費者的理解、創新、品牌建設、走向市場的能力和規模。

2003年就開始跨界造車的王傳福也為比亞迪建立了自己的風格：崇尚技術，以問題為導向，通過創新解決問題，以及堅持。

小度科技CEO景鯤不久前也宣稱“內卷改變不了世界，只有創新才行”，并首次對外披露小度“挑戰行業慣性常識、深挖用戶原始需求、打造可進化的產品力”三大產品創新方法論。

在DoMarketing-營銷智庫看來，比亞迪、小度的案例值得探討和分享。他們都是各自行業的后來者，但他們又都從內卷競爭的市場中趟出一條新路，開辟了屬于自己的生長市場。

01.挑戰行業慣性常識 贏得時間窗口和創新紅利期

有些常識會被約定俗成遵守，而有些規則注定要被打破才能創造新的時空紅利，挑戰行業慣性常識就是被論證過的三大產品方法論的其一。

比亞迪的新一代超級磷酸鐵鋰“刀片電池”就是挑戰行業慣性常識的成功案例，通過技術創新，“刀片電池”的體積能量密度與主流使用的三元鋰電池持平，在相同體積下所儲存的電量也相差無幾，但安全性表現卻遠遠超出普遍的三元鋰電池。

而小度的產品創新也恰如比亞迪一樣打破常規，不斷挑戰行業慣性常識，形成不一樣的產品形態，甚至做行業的攪局者和顛覆者。如今聲名遠播的「小度智能屏」在設計之初曾遭遇同行和媒體廣泛的質疑，為什么要給音箱加一個屏幕？面對所謂的行業共識，小度卻認為人和機器交互最高效的方式是語音，而機器反饋給人最高效的卻是視覺。小度不僅要繼續強化語音交互能力，并且要增強視覺反饋。

語音和屏幕之間構成了非常奇妙的關系，不但讓人機交互體驗變得不同，而且將企業拉出行業產品同質化和價格戰的泥沼，更重要的是，為企業贏得了更長的時間窗口和創新紅利期。顯然這不是對行業傳統主流產品的小修小補，或者做一些功能增減，而是從新的消費和體驗場景出發做挑戰行業慣性常識的顛覆性創新。

實踐證明，小度的挑戰成功了。去年9月，小度成為主流電商平臺整體音箱/音響行業第一，4年時間小度已經走進4000萬家庭，成為了4000萬家庭的「陪伴者」。

企業面臨增長天花板或者想在市場產品紅海中殺出一條血路，就必須下狠心“推翻”“重來”和“挑戰”，力求在行業慣性常識的天花板上撕開一道大口子，也許才有可能成功。

02.深挖用戶原始需求 疊加新消費場景方能出爆品

做產品，最忌諱的就是閉門造車，拋開用戶需求的洞察和挖掘，造出來的產品在消費市場往往是“雞同鴨講”無人問津。做產品，往往是一邊驗證，一邊挖掘用戶原始需求。

“新冠”疫情肆虐大地，為了應對特殊時期廣泛的購車、用車需求，比亞迪汽車就洞悉用戶心理開展了諸如線上直播看車、VR看車、線上搶購會、上門試駕/售后/交車等創新性暖心專項行動。

再例如，低能耗其實不是用戶最原始的需求，用戶其實是想用更低的預算購買到同級別油耗更少的車型。比亞迪選擇降低混動車型的消費門檻，入門即配置DM-i動力，就符合大部分消費者的購車預算和實際的內心消費需求。

上述都是回歸到最底層人性需求——長期存在，并且無法抗拒的人性，小度將之總結為深挖用戶原始需求。

如果說做產品是做服務，那么做產品也是做場景，如何挖掘消費者內心原始需求的潛臺詞，并用創新的產品進行差異化表達，怎么創造一種消費使用場景？這些都是企業需要深思的。比亞迪在購買與維護場景、消費預算和消費品質心理把握上做了不少創見，這都是要先從用戶維度思考，根據用戶場景進行設計產品。

我們再看小度，在學習機產品上，除了對內容的打磨和篩選外，小度還積極嘗試解決在“輔導”中沒能解決的其它消費需求，例如，深挖用戶更健康學習的訴求，針對家庭教育家長極為關切的視力健康問題，小度就與業內知名眼科教授陶勇聯合共創護眼技術，打造了能過濾有害藍光、防眩光、無頻閃的護眼大屏，首創AI算法屏幕自適應及坐姿語音提醒功能，讓孩子擁有更健康的學習體驗。

也許很多家長自己都未能發現，他們對孩子成長的需求絕不簡單是「成績好」，家長們更期待孩子健康快樂、品學兼優的發展。學習固然重要，但良好的學習習慣更會伴隨孩子一生。相信這種需求洞察，這也是小度僅靠20個月實現教育硬件賽道40%市占率的深層原因。

03.打造可進化的產品力 鞏固護城河提升市場競爭力

不只要對顧客的心理進行洞悉，科技公司還需要自帶使命，既然拿到了科技前沿的站臺票，那么就要不斷迭代劃時代產品，而好產品自帶傳播價值，能為企業在市場競爭中獲得優勢地位。

新能源車行業，曾經流傳“不愁賣不出去，只怕造不出”，蔚小理們憑借先發優勢搶占“某價格段唯一新能源車”的強卡位，銷量一路走高。然而，隨著更多競爭者涌入，已出現銷量下滑，并在各價位段都開始價格戰，小鵬最近新推的G9車型，在性能、體驗上都遭遇輿論滑鐵盧。

這說明，一時爆款無用，“打造可進化的產品力”才是競爭中得以存活和進化的武器。

而在產品力上，比亞迪用錘煉多年的技術打造的產品，扭轉了質差的口碑，成為消費者眼中的性價比優選，不但在外觀上追求精致，更在內核里追求極致，例如，比亞迪e3.0平臺，電池方面升級到前文提到的“刀片電池”，從電池模塊化到電池車身一體化；在熱管理上面引入寬溫域高效熱泵系統，在智能這塊導入四大域控制器，提出自主研發車用操作系統，從空間上更高的軸長比使得車內空間大幅拓展，實現了整車架構平臺化，充分發揮出電動化、智能化優勢。

比亞迪的平臺系統革新與小度的提升如出一轍，最落地的感知市場，最高的遙望遠方，抬頭看路，既讀懂消費者，也帶領消費者，與時俱進，不落窠臼。

說到小度的劃時代意義，即人機交互能力，毫無夸張說是處于同類產品中的Top1，就是更快應答、更準確識別，更聰明地反饋。小度依托不斷進化中的小度助手（目前已是7.0版）保持其銳利的產品力、體驗度和創新性，使人機對話無限逼近人和人溝通自然的狀態。

例如在搭載小度助手7.0的添添自由屏中，借助全球首創的全域免喚醒語音交互技術，添添自由屏可帶給用戶全場景免喚醒語音交互體驗——不用再說“小度小度”等產品回應，而是直接以“小度+指令”即可，例如“小度來首歌”、“小度看電影”，簡單高效。而小度助手7.0還幫助添添自由屏具備領先的視覺及理解能力，同時擁有PCAN深度個性化對話大模型，讓小度的人機交互更自然、聰明，不斷擴大領先優勢。

一開始，消費者沒有想過自己會和機器對話，是小度教育了消費者，機器也可以和人交流。而當用戶體量增長，對話量增加的時候，機器學習迭代后的AI大腦被訓練得越來越聰明，回應就越來越精準，給到用戶的體驗也更好，用戶的口碑就會增強，從而帶動更多用戶來使用，因此用戶品牌選擇偏好就越強，從而形成了正循環飛輪效應和進化的產品力。

大部分企業會基于第一曲線的核心壁壘來創造第二曲線，其方法與模式，更多是基于企業的基因與過往慣例，一個激進的企業做不到保守，一個保守的企業很難激進，小度來自科技企業，注定它能立足科技，在產品上不斷小步疊加和顛覆式創新并行，不斷打破創新者的窘境，這顯然已被刻入小度基因里。

創新顯然是一件很難的事，甚至99%的創新都是以失敗告終。但草灰蛇線，成敗之間總有一些規律或方法論可循，如何成為那成功的1%？比亞迪、小度等案例帶給我們的啟示是：行業創新者不是高高在上，而是必須深扎到“用戶使用”的土壤當中，切身去感受市場痛點和用戶需求，企業只有不斷“挑戰行業慣性常識、深挖用戶原始需求、打造可進化的產品力”，躬身入局，才可能離成功更近。